Работа с контрагентом от и до.

Проблемные контрагенты с постоянные неплатежами стали скорее правилом, а не исключением. И каждый решает для себя, какими методами бороться. Можно «тушить пожары» с помощью юристов, составляя заявления в суд, а можно выстраивать регламент на предприятии, чтобы таких «пожаров» стало меньше. Иногда победа в суде не гарантирует компании того, что деньги вернутся. Должник может оказаться банкротом.

Дебиторская задолженность – это следствие, а не причина. С чем предпочитаете бороться?

Выстраивание работы с контрагентами и задолженностью – это один из важнейших этапов в бизнесе. Первоначальных этапов. Нельзя построить крепкий дом без надежного фундамента.

Проверка клиента, его надежности, адекватности и платежеспособности – это залог того, что ваш бизнес не закроется в скором будущем. Способность специалистов по продажам оценить клиента, понимать регламент работы с ним и порядок действий в случае, если он перестает платить – залог стабильной работы и репутации. Потому что, если не платят вам, то постепенно перестаете платить и вы.

Самые распространенные ошибки компаний:

1) Контрагент не проверяется. Есть заказ – идет отгрузка, выполнение работы.

Все строится на честном слове. Пожали руки, хорошие ребята, стали работать, в итоге минус двадцать тысяч.

Сейчас в СНГ набирает популярность схема «липового авторитета». Поступает заявка от имени крупной и известной компании на поставку товара. Электронная почта, бланки мимикрируются под авторитет данной компании и вызывает доверие, все серьезно. Компания, давя на авторитет, просит отсрочку оплаты: «Нас все знают, а вот вы маленькая компания, мы вам заплатить не можем, служба безопасности не пропустит такие сделки. Но если все пойдет гладко, то потом без проблем!». Заключается договор, с отгрузкой третьим лицам. Обмен подписанными документами по электронке, отгрузка пошла. Менеджеры счастливо потирают ручки, в ожидании премий. Оплаты нет. Как же так. Звонят в серьезную компанию, а там первый раз слышат: «Какой договор, какая оплата?».

2) Клиент систематически платит меньше, чем вы ему поставляете/оказываете услуги. Создается иллюзия, что все хорошо, менеджер показывает оплаты, в то время как итоговые цифры долга растут и могут стать катастрофическими.

В итоге образуется ситуация, когда при систематических поставках происходит систематическая оплата суммы меньшей, чем сумма поставки. В процессе работы с контрагентом видно, что оплаты идут, но к концу года обнаруживается, что долг уже 50-100 тысяч. Компания уже погрязла в иных исполнительных производствах. И шансы на то, что вы можете забрать деньги – становятся призрачными. Если есть регламент, лимиты «стоп-отгрузки», такие ситуации станут исключением. Регламент проверки контарегнта должен строиться вплоть до выезда на офис/торговую точку. Нужно держать руку на пульсе не только перед заключением договора, но и на протяжении всего его исполнения.

3) Никто не ведет надлежащую работу по контролю и возврату задолженности.

И вот тут стоит важная проблема. Работники не любят конфликтовать. Особенно не хотят ругаться с клиентом менеджеры, которые его ведут. Есть риск испортить отношение и потерять клиента (минус премиальные от руководства, а то и нагоняй от «шефа»). Юристы заинтересованы в решении вопроса в претензионно-исковом порядке. Тут тоже есть нюансы, если хотите сохранить отношения с должником. Не всегда тот, кто не платит, не будет вашим лучшим клиентом по итогам года-двух, если правильно выстраивать работу. Нужно взыскать так, чтобы и морально, и психологически, не оставалось обид.

И вот здесь нужно создать регламент таким образом, чтобы долг не затягивался, но и ваш должник не остался обиженным, что на него подали в суд. Создать скрипт переговоров для работников и алгоритм действий можно легко, все зависит от того, каких результатов вы ожидаете.

Понимание функции каждого работника – ключ к выстраиванию правильно работающего предприятия.

Например, в задачах менеджеров стоит работа по поиску клиентов для последующей продажи товара/услуги/работы. Бухгалтерская служба проводит платежи, бьет в колокола, когда есть долг, который у них не закрывается по итогам квартала. Юрист начинает работу, когда все эти люди красные и вспотевшие, приходят к нему и трясут бумагами. Иногда это происходит слишком поздно. По итогу руководители разочаровываются в бизнес-партнерах и системе правосудия. Но ведь дело совсем в другом.

Я считаю, если правильно использовать инструменты, риск неплатежей можно значительно сократить. И здесь важен человеческий фактор.

Нужна четкая структура и алгоритм работы. Задача руководителя обозначить и закрепить позиции по работе каждого специалиста. Обычно, все это делается довольно формально, вот задача, делай так и так. А дальше…как пойдет. В небольших компаниях директор в принципе не в состоянии отпустить контроль. При наличии заместителей, главного инженера, начальников отделов, все равно над «рядовым» персоналом давлеет решение директора. Начальники и замы выступают номинальными фигурами. Все контролировать невозможно. В итоге работа в режиме постоянных авралов.

Борьба с причинами.

Самое основное в работе с контрагентом заключается в следующем. Необходимо проверить потенциального клиента (кто он, имеются ли долги перед третьими лицами, какие у него отзывы, платежеспособна ли компания), методы обширны, вплоть до того, что при посещении складов клиента/магазинов/офиса про между прочим пообщаться с сотрудниками: вовремя ли платят заработную плату, большая ли текучка кадров и почему, какие есть проблемы, также, если есть возможность, спрашивать у перевозчиков других поставщиков или поставщиков клиента о том, часто ли идут отгрузки, своевременно ли происходят оплаты.

Если у вас на кону крупные суммы и есть возможность, проверяйте детально. Отгружаете без предоплаты товар в магазин? Съездите по их точкам, посмотрите на наличие товара. Пустые полки? Один усталый кассир, который и кладовщик в одном лице? Тревожный звонок. По картотекам судебных процессов и исполнительных производств может все быть гладко, но поставщики не просто так перестают отгружать. А что говорят продавцы? Простое человеческое общение иногда дает гораздо больше информации, чем тщательный аудит.

Кажется, в ситуации с «липовым авторитетом» простой проверочный звонок в офис компании, который вы найдете на сайте, а не с электронной почты, разрушит «схему кидал». Но это же звонить нужно! Специалист по продажам делает десятки звонков в день и этот звонок не нужен. Потому что никто не объяснил ему почему это важно и зачем это нужно делать.

Если ощущаете, что есть проблемы, постарайтесь дать ответы на следующие вопросы:

Есть ли у компании стандарты предварительной оценки клиента и как они выстроены?
Применяется ли в качестве обеспечения поставки такие методы, как залог имущества должника, поручительство и т.д.?
Кто и как в компании отслеживает срок возникновения просроченной дебиторской задолженности? В какие моменты это происходит, перед заключением договора или в процессе его исполнения также?
Кто отвечает за безопасность сделок?
Как часто и кем проводится аудит задолженности и классификация ее причин?
Существуют ли какие-то акции/скидки для постоянных клиентов, стимулирующие возвращать долги?
Кто и каким образом определяет кредитные лимиты и сроки погашения таких долгов?
Кем и каким образом проводится работа с должниками?
Каким образом выстроена премиальная система менеджеров, зависит ли она от количества заключенных договоров, произведенных оплат, возвращенных долгов?

Именно с этих вопросов начинается построение работы компании. У вас могут быть великолепно разработанные договоры, подготовленные исковые для стресс-ситуаций. Но если у компании нет структуры и люди не понимают, как это все использовать, то уже может быть поздно и ничего не поможет. Останется только запить водой.

При выстраивании отделов, важной является задача разделения обязанностей между персоналом. Что именно и каким образом делает тот или иной сотрудник. Важно не только закрепить эти обязанности, но и объяснить каждому специалисту, зачем это нужно. Это не должно быть формальностью. Каждый сотрудник должен понимать и уметь применять инструменты, которые вы ему даете. Для этого нужна четкий регламент и структура.

Это касается и отчетов. Большинство компаний поголовно автоматизированы в CRM, но лучше от этого не стало. В то время, как на самом деле простейшая таблица в Эксель позволяет регулярно и методично делать срез состояния дел. Есть CRM? Отлично, пользуйтесь в документообороте. Но используйте ее эффективно, а не как чат для галочки.

Был у меня однажды заключен договор с компаний, у которой все завязано в CRM. Так вот я ждал своего экземпляра договора почти два месяца. И названивал туда как в поликлинику – ничего не приходило на почту. Но в их CRM все было гладко и четко! Отправили, ждите! Все идеально и качественно, ставятся галочки, процессы идут, формируются отчеты. Только вся эта виртуальность к реальности отношения не имела.

При выстраивании отделов, я часто вижу именно непонимание, зачем это нужно. Однако, когда процесс налажен, когда каждый знает свой алгоритм, задачи и разделение зон ответственности/полномочий, моменты бесконечных споров, обид и выяснения отношений сразу прекращается. Никто не будет перекидывать проблему как «горячую картошку» с отдела на отдел. Там где нет ответственных – проблема не решается, никто не считает, что именно он допустил ошибку. Даже если вы укажите на нее. Если нет четких правил, то ваше указание сочтут абьюзерством, «шеф козел» и так далее.

Каждый сотрудник, от бухгалтера до менеджера, должен понимать на каком этапе и когда что и, главное, зачем он должен сделать то-то и то-то. И если допускается ошибка, просчет, можно определить на каком этапе и кем именно был допущен промах и исправить его. Тогда специалист поймет и примет это, осознает. А через осознание приходит ответственность. Таким образом, выстроенная работа отделов становится лучше, шлифуется, алгоритмизируется. При обновлении штата, процессы не ломаются, каждый сразу же понимает свою роль и задачи.

Это важно, так как эмоции, влияние личности в рабочих отношениях иногда могут сломать всю работу. Дружный коллектив дело хорошее, но официально закрепленная иерархия должна быть.

Эффекты внедрения четкой структуры подчиненности в компании и регламента по управлению дебиторской задолженности:

отсутствие материальной заинтересованности отдела продаж от контрагентов и мотивация только на выполнение плана продаж наиболее платежеспособным контрагентам;
исключение фактора негативного восприятия по отношению к менеджерам по продажам в случае неисполнения обязательств по договору;
регламентация действий и логики между действующим договором и его ненадлежащим исполнением;
централизация решений по управлению дебиторской задолженностью согласно регламентам;
исключение повторного заключения договора с контрагентами при наличии у них дебиторской задолженности на определенной регламентом стадии;
и многое другое.

Мы привыкли оценивать реальный результат. Но мы ведь не оцениваем насколько хороша машина, когда она врезается в столб? Мы оцениваем, когда она избегает такого столкновения. Согласитесь, обращаться к юристу за взысканием 40 тысяч долга более комфортно, чем в ситуации, когда такой долг уже составляет 80 тысяч. снизить возможные риски в ваших руках и компетенции специалистов. Все можно настроить и решить.

Назад в статьи